Złote Spinacze: Przez serwery do gwiazd [Case study]

Zapnij pasy: zabieram Cię w podróż. Zapewniam, że dotrzemy wysoko, niemal do gwiazd. Nasz pas startowy to serwery, systemy informatyczne. Dobrze, że leci z nami pilot, bo na początku trudno jest ze spokojem i zrozumieniem patrzeć na otoczenie. Zobaczysz, jak wszyscy pasażerowie z zaangażowaniem przygotowywali komunikację antykryzysową i kryzysową o zmianie technologicznej w banku Credit Agricole. Pokażę Ci, jak bezpiecznie dotarliśmy do celu.

Większość lotów przebiega podobnie. Na bezpieczne dotarcie do celu wpływa odpowiednie planowanie, przewidywanie nieprzewidywalnego, zarządzanie nieznanym, współpraca wielu osób. I mimo że lądujemy w najdalszych, fenomenalnie innych niż nasze, zakątkach świata, to za przygotowaniem tej podróży kryje się rzetelnie wykonana praca, nie ma fajerwerków, efektu “WOW”. A mimo to nasze doświadczenia są wyjątkowe i spełniamy marzenia. Tym samym, kończąc już tę alegorię i przechodząc do konkretów, bo pewnie na nie czekasz, chcę Cię zapewnić, że praca nad, wydawałoby się, mało spektakularną materią, bez problemów społecznych, wysokich emocji, zwierzątek w czekoladkach, może dać wiele satysfakcji i wyróżnienia branżowe.

Na początek parę słów o genezie projektu. W 2017 roku Credit Agricole przeszedł dużą zmianę technologiczną, która znacząco uprościła architekturę systemów IT (projekt nosił nazwę „Copernicus”). Samo wdrożenie zmiany miało ograniczyć klientom i partnerom dostęp do usług banku na 64 godziny. Nie wiązało się ono z wdrożeniem nowych produktów. Jednocześnie wiązało się z ryzykiem błędów powdrożeniowych. W tej sytuacji mieliśmy dwa duże zadania: poinformować interesariuszy o niedostępności naszych usług oraz przygotować się na trudne momenty – nieprzywrócenie działania systemów w obiecanym momencie czy powdrożeniowe błędy, które zazwyczaj towarzyszą tak dużym wdrożeniom.

Przygotowując zarówno kampanię informacyjną, jak i komunikację kryzysową, chcieliśmy zapewnić wszystkim naszym interesariuszom (doradcom, klientom, agentom prowadzącym biura kredytowe, partnerom oferującym nasze kredyty ratalne) pełną wiedzę na temat przyczyn niedostępności i jej skutków, a także rozwiązań pojawiających się problemów.

Wyraźnie wyznaczyliśmy drogę do celu, określając kluczowe działania:

  • zbudowanie świadomości wewnątrz organizacji, jak ważna w procesie zmiany jest kompleksowa komunikacja,
  • przygotowanie narracji o wdrażanej zmianie,
  • zidentyfikowanie i udrożnienie wszystkich kanałów komunikacji, jak również punktów styku niewykorzystywanych wcześniej w komunikacji,
  • zorganizowanie komunikacji antykryzysowej.

Trudno powiedzieć, które z tych działań jest kluczowe – zaryzykowałabym stwierdzenie, że budowanie świadomości, jak ważna w procesie zmiany jest kompleksowa komunikacja, a także kultura komunikacji antykryzysowej. Bez tego jest niezwykle trudno zaangażować ludzi do współpracy, uargumentować decyzje. Z pewnością pracy PR-owców nie ułatwia brak mierzalności działań komunikacyjnych i określenie ich wpływu na wynik biznesowy organizacji. Bo jak udowodnić, że dobrze poprowadzona komunikacja buduje relacje z interesariuszami, wpływa na ich satysfakcję, a także lojalność wobec marki? Wiedzieć to powinni doświadczeni menadżerowie. Czy tak jest zawsze? Jak można tę świadomość budować, utrwalać? Zdecydowanie jest to proces długotrwały i nie da się go zamknąć w procedurach, choć te z pewnością trzeba mieć, ponieważ określają one procesy, nadają uprawnienia np. do wypowiadania się w mediach. Warto przypominać regularnie te zasady w organizacji: dzięki temu nadajemy im większe znaczenie, utrwalamy je.

Kolejna kwestia to wychodzenie z silosów, patrzenie szeroko, nie tylko na własne cele – a wszystko przez pryzmat ambicji i celów organizacji. Warto i trzeba rozmawiać, poznawać potrzeby partnerów biznesowych, nie zrażać się, tłumaczyć, wyjaśniać, argumentować, powtarzać. Konsekwencja popłaca. W tej podróży komunikacja stała się równorzędnym procesem biznesowym, a z efektów pracy korzystamy do dziś.

Wszyscy wiemy, że ważne jest to, co, kiedy i jak mówimy. Dobrze zbudowany przekaz, odpowiadający na pytania i wątpliwości, pojawiający się w wielu miejscach, buduje naszą narrację. To my decydujemy, jaki obraz danego wydarzenia będzie powstawać na zewnątrz organizacji. Nie czekamy, inni go wykreują. Z wielką radością obserwuję trendy polegające na upraszczaniu języka w komunikacji, byciu otwartym, a czasami nawet rozbrajająco szczerym. My także staraliśmy się w prosty sposób poinformować klientów. Wyzwaniem było jednak wytłumaczenie długości niedostępności, ponieważ zmiana technologiczna nie wiązała się dla klientów z nowymi produktami zaraz po wdrożeniu.

Szukając sposobów dotarcia do interesariuszy, zweryfikowaliśmy używane kanały komunikacji, przejrzeliśmy punkty styku z klientem, np. zwrotki na formularze, które wypełniają nasi klienci on-line i które wcześniej nie były wykorzystywane w tego typu komunikacji. Rozmawiając z właścicielami tych kanałów, osobami odpowiedzialnymi za klientów w danej linii biznesowej, naturalnie budowaliśmy zespół komunikacji. Znaleźli się w nim także przedstawiciele IT, obsługi reklamacji, wsparcia sprzedaży. W kolejnym kroku tworzyliśmy procesy przepływu informacji i szczegółowy harmonogram komunikacji, który był ogromnym wsparciem w launchu projektu.

Przygotowując się do komunikacji kryzysowej, mieliśmy już zespół sprawdzony w pracach nad kampanią, zbudowane procesy. I o ile w kampanii informacyjnej wiedzieliśmy, co i jak chcemy powiedzieć, to mieliśmy świadomość, że w sytuacji utrudnień, tak łatwo nie pójdzie. Potrzebowaliśmy miejsca, z którego czerpalibyśmy wiedzę o skali problemu, jego wpływie na daną grupę interesariuszy, terminie naprawy, alternatywnych rozwiązaniach. Program wdrażający zmianę technologiczną w banku stworzył takie miejsce. Ponadto funkcjonująca już platforma, na której po wdrożeniach IT jednostki analizowały informacje, delegowały zadania, stała się dodatkowo miejscem  raportowania reakcji klientów, partnerów, dziennikarzy, ruchu telefonicznego na infolinii, zgłoszeń doradców – w sumie ponad 100 wskaźników. Przygotowany sposób pracy umożliwiał szybkie przełożenie działań IT na proste komunikaty do interesariuszy. I tutaj właśnie wracamy do budowania świadomości komunikacji – bez niej nie mogliśmy pracować w ten sposób.  

Za strategiczny kanał komunikacji antykryzysowej uznaliśmy naszych doradców. Kluczowe było przygotowywanie  materiałów informacyjnych, aby umożliwić im transparentne informowanie klientów o problemach. Materiały były dostępne w intranecie, a aktualizacje dodatkowo wysyłaliśmy mejlem. Sprawy klientów zgłaszane przez media społecznościowe również obsługiwali doradcy.

Uwaga! Lądujemy! Nasza kilkumiesięczna podróż dobiegła końca. Teraz czas na rezultaty – czyli zapowiedziane wcześniej gwiazdy;-) To, co nas bardzo ucieszyło, to fakt, że klienci nie złożyli reklamacji na niedostępność usług. Komentarze w mediach społecznościowych podkreślały zadowolenie z otrzymania informacji, wyrozumiałość, ciekawość zmian. O przerwie technologicznej pojawiło się 14 neutralnych publikacji w mediach, a kampanię informacyjną doceniły media branżowe. Jeśli chodzi o sytuację już po wdrożeniu, to – zgodnie z przewidywaniami – mierzyliśmy się utrudnieniami, które zazwyczaj występują przy tak dużej skali prac w systemach informatycznych. Mogły one doprowadzić do sytuacji kryzysowej, jednak dzięki przygotowaniu rozwiązań antykryzysowych w mediach tradycyjnych nie ukazały się żadne publikacje, klienci byli bardziej cierpliwi i wyrozumiali.

Nasz sposób przygotowania i prowadzenia komunikacji doceniła także branża PR. Po raz pierwszy w swojej historii Credit Agricole został nagrodzony w prestiżowym konkursie Złote Spinacze (otrzymaliśmy Srebrnego i Brązowego Spinacza). Co ważne – cały projekt zrealizowany został wyłącznie własnymi siłami banku – bez wsparcia z zewnątrz.

Dziękuję za wspólną podróż.